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匯川技術(shù)朱興明:未來改變工業(yè)制造的3大技術(shù)是什么?

http://m.casecurityhq.com 2022-12-28 15:59 來源:匯川技術(shù)

  "隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴張,業(yè)務(wù)不斷增加、組織越發(fā)復(fù)雜、流程也越僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力,這些都是自然的熵增,企業(yè)內(nèi)部慢慢都會出現(xiàn)這些問題。因此,我們要向外部尋找機會,去努力實現(xiàn)熵減。時代帶給我們很多挑戰(zhàn),同時也帶給我們很多機會。"

  中國企業(yè)家俱樂部·土士學(xué)習(xí)聯(lián)盟十期班深圳訪學(xué)走進匯川技術(shù),匯川技術(shù)董事長朱興明向來訪的土士高管學(xué)員們分享自己多年來對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思考實踐。

  匯川技術(shù)董事長朱興明曾擔任華為產(chǎn)品總監(jiān)和艾默生自動化高管,他于2003年創(chuàng)辦匯川技術(shù)。起初匯川技術(shù)聚焦于變頻器系列產(chǎn)品,后公司業(yè)務(wù)拓展至通用自動化、電梯電氣大配套、新能源汽車、工業(yè)機器人、軌道交通等領(lǐng)域一路開疆拓土,圍繞電力電子硬件技術(shù)、電機驅(qū)動技術(shù)和工業(yè)控制技術(shù)三大核心技術(shù),崛起為國內(nèi)工控領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

  匯川技術(shù)在業(yè)界被稱為“小華為”,一方面由于其管理團隊成員不少都有華為的工作經(jīng)歷,在企業(yè)管理方法論上受華為影響很大。另一方面,匯川技術(shù)的研發(fā)投入常年穩(wěn)定在營收的10%左右,研發(fā)投入強度和科技創(chuàng)新水平也表明了這是一家具備硬實力的科技型企業(yè)。

  翻看匯川技術(shù)的發(fā)展概況,2003年匯川成立,截至2021年匯川實現(xiàn)年營收179.43億元,同比增長56%。并且,企業(yè)增長常年保持穩(wěn)定,從未出現(xiàn)過銷售滑坡和倒退的情況。

  上面這張圖勾勒了匯川技術(shù)的戰(zhàn)略變遷和企業(yè)年銷售額變化情況,可以看出,匯川每次戰(zhàn)略調(diào)整都帶來了銷售收入的大幅度增長。企業(yè)戰(zhàn)略與銷售收入增長實現(xiàn)正相關(guān),在這個充滿變化和不確定性的年代,這對任何一家的企業(yè)管理者來說都是難能可貴的。

  那么,面臨復(fù)雜的內(nèi)外部形勢,企業(yè)管理者如何在持續(xù)的沖擊和不確定性中做出正確決策?時代變遷給企業(yè)管理者帶來了新的外部機遇,作為企業(yè)管理者,又該如何與時代同頻,把握稍縱即逝的機會?企業(yè)管理者如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向?

  面對這些企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的難題,朱興明董事長向來訪的土士高管學(xué)員們作了《科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展之路》的分享,本文為現(xiàn)場互動環(huán)節(jié)問答實錄的精選。

  觀點精華:

  1. 未來所有產(chǎn)業(yè)都是軟件決定了企業(yè)的差異化,誰軟件做得好,誰就能在市場上占有先機。
  2. 未來改變工業(yè)制造的3大技術(shù):數(shù)字化技術(shù)、無線化技術(shù)、AI技術(shù)。
  3. 老客戶-新產(chǎn)品的組合比新客戶-老產(chǎn)品的組合更容易打開市場。
  4. 要讓能聽見炮火的人去做決策。企業(yè)家在管理上必須冒險,要讓團隊充分施展狼性,不能關(guān)在籠子里。
  5. 把公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化,只有一層一層抽絲剝繭,才能發(fā)現(xiàn)運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。
  6. 戰(zhàn)略解決的是3個問題:第一個是解決方向的問題,第二個是解決方向和能力匹配的問題,第三個是共識的問題。
  7. 企業(yè)最本質(zhì)的目的是為了客戶滿意、運營高效,但手段是長期主義,極致主義。

  以下為匯川技術(shù)董事長朱興明的Q&A實錄精選(有刪改):

  Q:匯川技術(shù)的核心競爭力在哪里?未來匯川的發(fā)展方向是什么?

  朱興明:未來所有產(chǎn)業(yè)都是軟件第一,硬件只是軟件的載體,硬件難以產(chǎn)生巨大的差異性,靠硬件走出差異化是不可能的。誰軟件做得好,誰就能在市場上占有先機。

  我認為未來將會改變工業(yè)的有三大技術(shù):

  第一個是數(shù)字技術(shù)。

  匯川在今年10月推出了一款數(shù)字化平臺。匯川從2013年開始觀察行業(yè),4年前發(fā)現(xiàn)機會來了,所有的技術(shù)、業(yè)態(tài)、客戶、市場都已經(jīng)成熟。

  匯川認清了這個行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)和未來盈利模式,于是,匯川選擇做數(shù)字化工業(yè)制造領(lǐng)域的樂高。

  匯川把工業(yè)制造按照樂高玩具的模式,構(gòu)建了一套模塊化的、模型驅(qū)動的,而不是業(yè)務(wù)驅(qū)動的軟件。

  匯川的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺不是業(yè)務(wù)驅(qū)動型,更不是IT驅(qū)動型,而是模型驅(qū)動型。匯川把工業(yè)場景里所有的人、物、事,人與物之間的連接,人與人之間的連接,人與事之間的連接,物與物之間的連接,總結(jié)成3個模塊去建模。

  這是一個完全由模型驅(qū)動的數(shù)字化PaaS平臺,模型建好后,大項目中各種復(fù)雜場景,差異化場景讓用戶自己去搭建自己想要的東西,這一點就像小孩拿著樂高積木模塊去搭建自己腦海中構(gòu)建的藍圖。

  第二個是無線技術(shù)。

  無線化本質(zhì)來說也是軟件問題,它是個軟件結(jié)合硬件的問題。中國企業(yè)如何把領(lǐng)先的無線技術(shù)應(yīng)用到工業(yè)場景中?

  無線化不僅是解決連接的問題,最重要是解決了所有工業(yè)控制車間托管的問題,這是跨時代的變化。匯川在未來會推出基于無線技術(shù)的全方位數(shù)字工廠托管,包括控制底層的托管。

  不僅是IT層的托管,而是把控制層托管,工業(yè)總線的托管全部實現(xiàn),引領(lǐng)世界工控技術(shù)的發(fā)展潮流。

  第三個就是AI技術(shù)。

  AI如何應(yīng)用到工業(yè)場景之中?

  匯川成立了專門的研究院,匯川不搞AI開發(fā),將來在匯川的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺上,所有開發(fā)者都能把最好的AI應(yīng)用放到平臺上。通過平臺在線上找到工業(yè)應(yīng)用場景,把眾多企業(yè)在AI方面開發(fā)的應(yīng)用,移植到工業(yè)場景中。

  Q:匯川的業(yè)務(wù)涉及衣食住行很多領(lǐng)域,當時匯川的業(yè)務(wù)布局邏輯是什么?在這種邏輯下,匯川的模式發(fā)生了何種變化?在平臺層、產(chǎn)品層、解決方案層中,匯川的資源布局和投入是怎樣的?

  朱興明:雖然,匯川涉及的行業(yè)很多,但本質(zhì)技術(shù)都是同源的,就是如何把電機控制好。匯川所有的業(yè)務(wù)都跟電機有關(guān),要么就是一個電機把它控制好,要么就是多個電機同時把它控制好。

  匯川的核心能力是電機和電機的控制技術(shù),通過它們不斷向外拓展,獲得更多市場和客戶。

  我們剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,管理水平不高,沒有高深的理論。后來,有一天發(fā)現(xiàn)了一個很重要的矩陣——安索夫矩陣。這個矩陣簡單來說就是:老市場老產(chǎn)品、新市場老產(chǎn)品、老產(chǎn)品老客戶、老產(chǎn)品新客戶、新產(chǎn)品老客戶、新產(chǎn)品新客戶的模型。

  企業(yè)在經(jīng)營過程中不斷選擇如何去向外部拓展,要么在老客戶上面拓展出更多產(chǎn)品,要么是在老產(chǎn)品上面拓展更多客戶,其實新產(chǎn)品和新客戶風(fēng)險是最大的。

  比如汽車行業(yè),使用的技術(shù)是老的,但產(chǎn)品是新的,客戶也是新的,這個風(fēng)險就很大。所以,新產(chǎn)品和新客戶才是公司真正的新業(yè)務(wù),這是需要用戰(zhàn)略去管理的。

  匯川有一個經(jīng)驗:“老客戶-新產(chǎn)品”比“新客戶-老產(chǎn)品”更容易。

  前些年,匯川內(nèi)部擁有客戶資源的組織比搞產(chǎn)品的組織權(quán)力更大。前線打仗的人擁有立項權(quán),因為他們了解客戶端的情況,了解競爭、了解機會。因此,要讓能聽見炮火的人做決策。

  當然,在這個過程中,也會造成對后端資源的拉扯和無序競爭。但那個時候,要先把團隊精神和士氣搞起來,等到起勢了再回頭去梳理。對外擴張要保持一種狼性,要保護好前線團隊的狼性和氣勢。

  企業(yè)家做企業(yè)是要冒險的,企業(yè)家如果不冒險,永遠都不會崛起。冒險精神是企業(yè)家精神十分重要的方面,管理上必須冒險,要讓團隊充分施展狼性,不能關(guān)在籠子里。

  Q:在面向客戶需求時,既要保障可定制性、通用性,又要保障客戶快速響應(yīng),如何去平衡各要素?不同平臺之間,能力的共享和沉淀是如何解決的?組織的前后臺,包括橫向不同平臺之間,部門墻的拉扯問題,如何最小化管理這些風(fēng)險?

  朱興明:首先,要將企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)分清。把業(yè)務(wù)層級建立結(jié)構(gòu),任何一個業(yè)務(wù),可以把它解構(gòu)成7~8個層級,這是華為的方法。

  最底層的核心技術(shù),這是構(gòu)建競爭力的核心,技術(shù)型的公司一定要把最底層做扎實。

  再上面一層是輔助性技術(shù),核心技術(shù)迭加一些輔助技術(shù)工藝,以及一些制造工藝。

  再往上一層是技術(shù)平臺,一定要構(gòu)建好技術(shù)平臺,要把技術(shù)和技術(shù)平臺分開看待。因為,技術(shù)平臺的管理和技術(shù)管理完全是兩回事,有了技術(shù)平臺就有了公用模塊的構(gòu)建。

  匯川公用模塊構(gòu)建是包容化的公用模塊,匯川叫CBB,它可以大大提升效率。未來的制造、技術(shù)研發(fā)都是基于公用模塊,這個模塊十分重要。

  接著再往上一層是產(chǎn)品平臺,產(chǎn)品平臺上面才是平臺產(chǎn)品,平臺產(chǎn)品上面就是解決方案,是個性化定制。

  大家是不是經(jīng)常抱怨公司的運行效率低。那么,請問你們有沒有把公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化,只有一層一層抽絲剝繭,才能發(fā)現(xiàn)運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。

  核心技術(shù)、輔助技術(shù)、公用模塊、產(chǎn)品平臺、平臺產(chǎn)品···越往底層職責(zé)越重,越往上層越要了解葉子怎么長,果子怎么結(jié),根莖怎么種植,水分、養(yǎng)料怎么吸取。

  首先,公司層面把所有業(yè)務(wù)進行解構(gòu),業(yè)務(wù)解構(gòu)之后,匯川會用3種顏色標注模塊。

  第一種顏色是匯川比別人強的,用綠色;第二種顏色匯川跟別人一樣的,用黃色;第三種顏色匯川比別人差的,用紅色。

  當整個模塊展示出來,如果看到整個山河一片紅,就說明業(yè)務(wù)競爭力很差。反之就是還不錯,一目了然。

  大家都追求高效,但高效是要講科學(xué)方法的,什么叫科學(xué)?任何一個知識如果不能解構(gòu),它一定不是科學(xué)的。科學(xué)理論有一個重要特質(zhì),那就是能夠結(jié)構(gòu)化。

  其次,把業(yè)務(wù)解構(gòu)之后,會發(fā)現(xiàn)有很多業(yè)務(wù)。匯川將它們分成每一年公司的SP(戰(zhàn)略計劃)和BP(經(jīng)營計劃)。

  戰(zhàn)略解決的是3個問題:

  第一個是解決方向的問題,往哪個方向走,是要去北京還是羅馬,這是戰(zhàn)略要解決的。

  第二個是解決方向和能力匹配的問題,往這個方向走,是坐火車還是飛機,一定要同能力匹配起來。如果方向同能力不匹配,那是到不了的。

  第三個是共識的問題,戰(zhàn)略就是要解決共識問題,解決一致性問題,就是上下左右,垂直一致,水平一致。這個一定要在SP和BP的過程中,把它解決掉。

  在戰(zhàn)略專題討論和經(jīng)營規(guī)劃研討的過程中,將不一致性達成共識。這個一致性共識是高質(zhì)量的共識,不是老好人,你讓一步我讓一步,一定是高質(zhì)量的共識,基于客戶滿意,運營高效,是一個擰毛巾的過程。

  而且擰毛巾的過程要有裁判,不能兩個人私下達成協(xié)議。比如研發(fā)和供應(yīng)鏈擰毛巾,無論哪個說了都不算,兩個私下達成一個妥協(xié)協(xié)議,對公司不利,裁判(產(chǎn)品線)可以否決。

  公司治理必須要有第三方,一個公司在戰(zhàn)略制訂過程中一定是要吵架的,一定是要擰毛巾的,一定是要跟利益主體紅幾次臉的,這樣的戰(zhàn)略才是有效的。

  共識不是老好人之間的抽屜協(xié)議,老好人的心靈默契對企業(yè)是有害的。就是基于客戶滿意,運營高效,在有裁判前提下的兩個人死磕,磕出一個結(jié)果。必須是毛巾擰到筋疲力竭時刻實現(xiàn)的一個平衡點,這個平衡點是共識。

  企業(yè)最本質(zhì)的目的是為了客戶滿意、運營高效,但手段是長期主義,極致主義。

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